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    「南京金陵折彎機」機床企業老板,你從經濟危

    時間:2021-01-03 20:03?? 作者: www.azucarafroe.com 點擊:

    原標題:機床企業老板,你從經濟危機中學到什么?

    導讀:由美國金融危機引發的全球性經濟危機,在世界范圍內仍顯示著其威力時,中國的經濟卻在逐步走出低谷。從2010年的中國幾大專業機床展的招展情況看,中國機床總公司的CIMES展、中國機床協會的CCMT展...

    由美國金融危機引發的全球性經濟危機,在世界范圍內仍顯示著其威力時,中國的經濟卻在逐步走出低谷。從2010年的中國幾大專業機床展的招展情況看,中國機床總公司的CIMES展、中國機床協會的CCMT展,招展情況出乎意料地好,截止目前,CIMES展報名面積已超出北京新國際展覽中心8個館能容納的極限,主辦方正考慮搭建臨時館;CCMT也已招滿,陸續前來報名的企業被告知無展位可安排,種種跡象表明:2010年中國機床行業將迎來新的發展機遇。
    回首經濟危機肆虐的2008、2009年,我們有必要問一個問題:作為機床企業,我們可以從經濟危機中學到什么,以便我們在今后的工作中避免因自身的原因犯下致命的錯誤,從而更健康更有信心地發展?筆者從自身的角度談一點感悟供大家參考。

    一、任何時候都有人大把地賺取利潤,卻為什么不是你?
    經濟環境時時在變,變化將是今后我們經濟生活中的常態。無論經濟環境怎么變,總是有一些企業穩定地發展,大把大把地賺錢,甚至有的企業趁著經濟危機的時機,或者大踏步超越同行,或者兼并“身患重疾”的同行,或鞏固市場地位。凡此種種,我們不禁要問:在經濟危機中快速發展的企業有之,賺到更多利潤的有之,一舉成為行業新星的有之,卻為什么不是你?
    好的問題就是成功的一半!作為企業的一把手、總負責人,你是否問過上述問題?你又得到了哪些答案?
    回過頭來看看,在2001-2007年間,中國的機床企業當中,曾有多少企業上演過恢宏的“大戲”,產品供不應求、產值翻倍增長,參展每每都是大手筆,大動作,數百平米、上千平米如兒戲一般,但當金融危機襲來,卻又如經不起風霜的小草,立刻消失在了肅殺的秋風中了,裁員,減產,取消原來的發展計劃、研發計劃、人才計劃、結構調整計劃、收購計劃、擴產提能計劃??無奈地等待“春天”的來臨。這種企業已算好的了,更有甚者,死在了經濟危機中,死前也許還感嘆道:“老子生不逢時??!”

    二、借口救不了你
    在經濟危機中,有很多企業陷入困境的泥潭。在與一些企業領導交流中,我們經常聽到他們在描述企業狀況時,仿佛是“約定”了似的,說法驚人地相似:“由于經濟危機影響,所以企業遇到了一些困難,效益下滑,開工不足,人員流失、計劃更改??”每每聽到這番話,我都有種沖動想問一句:“即便在市場最‘灰暗’的時候,也有人大把大把地賺取利潤,為什么不是你?”
    不是嗎?就在08年、09年的中國大地上,有一些機床企業仍然強勁發展著,甚至有的企業趁危機時候,收購海外企業,節省了大量資金,如天水星火;有些企業在危機前就著手調整產品結構,當危機來時,前邊的調整已顯現出良好的前景,如北一,北一不但坐穩了國內龍門加工中心的頭把交椅,還一朝成為了國內大型數控立車的強有力競爭者;外企同樣如此,比如哈斯公司,在08-09年新開的HFO如雨后春筍般地出現在人們的視野中;德馬吉則大手筆發動宣傳功勢,以進一步確立自己在中國市場的領導地位;山特維克可樂滿則從容不迫地著手中國布局,每年2次的新產品發布會雷打不動召開,與北航等院校的合作更是著眼于未來的市場格局……這樣的例子可以舉出很多很多。
    找借口,救不了你的企業!09年底在一次行業研討會上,星火老總李維謙的話引起筆者的共鳴。他說,在星火里,不允許說“因為…所以…”,只能說“既使…也要…”我理解李總的話,就是任何時候都不能找借口,而是要找方法;環境無好壞,思想卻有行得通與行不通之分,在思想上光為自己找借口,行動上只能是保守的,遲疑的,缺乏創新和前瞻性的,受環境制約的,結果自然是難以令人喜悅的。再強調一次:借口救不了你,也救不了你的企業!

    三、老總的格局決定了企業的格局
    一家企業的種種狀況,包括企業的性格、發展的模式、在業界的聲譽、發展的速度、抗危機的能力等,無不是老總決定的,用筆者喜歡的話說,就是“老總的格局決定了企業的格局?!?
    老總喜歡張揚,企業一定經常出風頭;老總行事低調務實,企業雖不招眼,卻總能有驚人之舉;老總喜歡學習新事物,企業也會充分利用新資源;老總講誠信,企業就是誠信企業;老總賺錢不擇手段,企業絕無良好口碑;老總甚至對員工刻薄,企業就對客戶刻??;老總胸無大志,企業就隨波逐流;老總目光短淺,企業就命運多舛??如果你睜開眼觀察,以上現象比比皆是。
    為什么是這樣呢?其實很簡單:
    第一,在企業中,老總是范疇的制定者,員工是范疇的接受者,凡事老總都是范疇的出發點,員工是范疇的體現者,結果是范疇的必然體現。老總在做事做人上,未必有意地確立范疇,但一言一行實際上都在確立范疇;員工根據這些范疇進退,尤其在中國,企業老總的決定權往往大于企業的規章制度,員工往往不看規章制度是如何說的,卻一定要看老總的喜好是什么,從而采取符合老總喜好的行動。老總的范疇也不是一成不變的,當老總的范疇改變了,企業的范疇也會隨之改變。
    第二,俗話說“物以類聚,人以群分”,老總是什么樣的人,就會吸引到什么樣的人才聚攏到他身邊老總是奸詐的,吸引到的是小人;老總是寬厚的,吸引到的是仁慈的人;老總是誠實的,藏奸?;娜司蜔o法近身? .
    上述兩點講的都是人,為什么呢?因為企業的格局就是人的格局。那么是誰的格局呢?當然是老總的格局。所以作為一家企業的老總,經常要停下來看一下自己的格局是怎樣的?尤其是在經濟危機中遭遇了‘逆境’的企業,作為老總的就更應看看自己的格局中有哪些是行不通的,正所謂“主將無能,累死三軍”,在企業中三軍不僅指員工,也包括企業本身。
    可能有的老總會說,我已經拼死拼活的干了,可就是上不去。沒錯,很多老總每天忙得連睡覺的時間都沒有,產品、員工、客戶、市場、研發、會議? .沒一件事情不是事必躬親,結果卻差強人意。筆者卻要說,如果你做了所有你認為該做的事,結果卻不是你想要的,那就請停一停,看一看自己的格局是怎樣的,有什么是行不通的,有什么是妨礙你的?
    那么又如何檢視格局呢?筆者羅列一些項目,拋磚引玉:
    1. 你與員工之間是雙贏游戲還是零和游戲?你贏了,對員工意味著贏還是輸?如果是后者就意味著你的格局存在著重大行不通的地方。
    2. 你與客戶是否是雙贏游戲?
    3. 你與社會是否是雙贏游戲?
    4. 在你的人生目標中是否把員工、客戶、社會的目標囊括其中了?
    5. 在你的主要工作中是否把人放在了首位,是否以“安人”為要務?
    當然,老總的格局包括的內涵是極其豐富和多方面的,這里只提供5個主要的方面供選擇。

    四、老總的思想決定企業的前景前文說到“老總的格局決定企業的格局”,下面我們再進一步探討決定老總格局的背后因素,即老總的想法。

    思想是創造的起點。一座大廈,在還沒有的時候,最先出現在策劃者的頭腦中,也就是說先有人想建一座大廈,然后才有策劃案,再有圖紙,再進行施工,然后實實在在的大廈才矗立在那里。其實我們在生活的方方面面都如此——一切始于思想。

    人們如何想,就會如何說,就會如何去做,就會有相應的結果。心理學的很多派別都承認這一點,甚至把思想的力量看作比語言、行動更重要的因素。

    語言是思想的外殼,沒有思想語言就不成立了。

    前面講老總的格局,其實是講老總的做事準則。然而形成格局的是思想,比如說老總與員工之間的關系,如果老總想與員工形成雙贏的關系,那么老總就會采取可達成雙贏關系的行動,從而實現雙贏。

    我們學習成功企業的經驗,注意聆聽那些企業老總語言所表達出的思想是最重要的。比如北一領導說,我們不追求規模和銷售額,我們追求技術的升級換代,即如何能夠快速掌握最先進的生產技術。所以在別人風光時,北一默默地學技術,與日本大隈合資,兼并科堡公司,把日立精機團隊收入囊中......但北一的收獲在關鍵的時候顯現出來了——在08-09年間,北一并未受到太多的影響;星火老總李維謙說星火按照“222”原則投資,即200個人,2000萬投資,產值2個億,到目前為止星火已按這個模式兼并或投資了十幾家企業,效果不錯;山特維克可樂滿說經濟不景氣時,大家更注重節約成本,所以可樂滿要幫客戶提高效率、降低成本,向效率要效益,于是他們就這樣做了......我再舉一些相反的例子:在經濟危機剛來時,很多老總的反應是:不好了,世道要變,趕快收縮:裁員、降工資、保命,千萬別在經濟危機中死去......所以他們的行為就與這些想法相匹配。

    也許有老總會說:我們企業規模小、底子薄、技術落后、拼死拼活干也無法抵御這樣的經濟危機。

    對,這些話都是你所認為的事實。但請睜開眼睛看看這個世界,各行各業都有像你一樣的企業,卻在創造著奇跡,比如春秋航空,在航空業只能算小小弟了,但就是這個小小弟,在09年主業贏利1.58億元,而三大國有航空公司——國航、東航、南航,08年虧損279億元;再比如比亞迪公司,從前做電池時就是“老土”企業,技術談不上什么優勢,企業規模也一般,卻把國際大品牌一一擠出電池業,進入汽車業后,09年一舉摘得銷量冠軍;而我多次提到的星火公司,過去只是天水的一家不起眼的工廠,現在卻取得了讓業界佩服的成績。接下來我還是那個問題:有很多企業無資源、無后臺、規模小、技術落后,卻能一步步發展起來,甚至在經濟危機中也大賺利潤,為什么不是你?以筆者拙見, 企業的命運不同,原因就在于老總與老總的思想不同、格局不同上。關于思想如何影響一個人、一個企業,格局如何影響一個人、一個企業,筆者愚鈍,無法講出更深刻的道理,還請大家批評指正。

    五、學習他人好榜樣
    即使是08-09年,我們身邊也不乏學習的榜樣。在經濟形勢好,產品銷路不愁的時期,大多數人反而容易迷失方向,經濟危機卻可以讓每家企業認清自己的位置、企業的命運、前景,因為在經濟危機中,企業的每一個弱點都暴露出來了,甚至是到了生死存亡的關頭,這可以促使人反思,進一步向自己:為什么可以繼續發展的是別人,而不是我?
    下面我列舉一些企業,他們的一些做法值得我們學習。
    1. 哈斯
    哈斯公司的營銷功力一直令筆者欽佩!筆者從前就曾寫過這方面的文章。在這里只談哈斯的渠道創新。在中國,本土機床企業的營銷基本上看不到,依筆者觀察,本土企業絕大多數只是停留在銷售層面上。哈斯公司的渠道創新值得本土企業好好研究。

    在哈斯公司來中國之前,關于機床銷售,我們只知道二種形式:代理或直銷,或者是有的區域直銷,有的區域代理。哈斯公司的渠道建設在行業內是獨創的:4S店,哈斯公司稱之為HFO。

    在筆者看來,這種形式有如下
    幾點好處:
    (1) 提升品牌形象
    在哈斯以前,不論是本土企業還是外資企業,與其合作的代理商,在財力、管理能力上都比較弱,絕大多數代理商更不會花心思在品牌的維護上。不僅如此,代理商在備品備件、培訓、技術支持、售后服務等方面鮮有更大的作為。哈斯改變了這一切!

    哈斯公司的HFO,從形式上與汽車業的4S店有著相同的功能:統一形象、統一裝修、集產品銷售、技術服務、備品備件、售后服務,代客培訓等功能于一體,就仿佛是哈斯自己的小型復制品一樣,在各處落地,貼近市場,貼近客戶,讓客戶對哈斯機床買得放心、用著稱心。HFO的形式,成為了哈斯品牌有機組成部分,也是哈斯開拓市場的有利武器,在市場上與其他企業產生了明顯的區隔。
    (2)整合社會資源
    H FO是哈斯與代理商共同打造的。哈斯在選擇區域代理商時,總是選擇那些在當地有渠道、有客戶、有實力的合作伙伴,雙方共同建立HFO,HFO把原本要由哈斯公司來做的事情整合在一起,在當地落地,有效地伸展了哈斯公司的各項服務功能,受到市場的歡迎。
    H FO是哈斯、代理商、客戶三贏的結晶。HFO對代理商也有很大的吸引力,這從一家代理商與哈斯共建不同區域的多個HFO一點就可證明。
    (3)為市場整合埋下伏筆
    筆者推測,哈斯公司會把HF O這種形式在全中國推廣開,當全中國被這種形式輻射后,HFO這一形式的渠道本身價值就凸顯出來了,也許,到那時HFO渠道的價值甚至大于哈斯公司機床生產的價值,因為通過這一渠道,哈斯公司可以整合進來其他資源。筆者大膽地推論:有一天哈斯可能利用渠道的價值整合行業上下游的資源,如果有一天哈斯變身為機床行業內的虛擬經濟的首創者,你也不要感到太驚訝!
    2. 山特維克可樂滿
    山特維克可樂滿同樣是一家值得關注和學習的企業,這家公司在刀具行業取得的成就令人敬仰。正所謂“成功必有道理”,我們探究成功者行得通的地方,以資借鑒,就是無價之寶。

    筆者以前就寫過“向山特維克可樂滿學習”的文章,這里再深入分析其他一些方面:(1)目標遠大山特維克可樂滿進入中國25年了,目前是中國境內發展最好的刀具供應商之一,當然該公司在全球也是名列前茅的企業。

    山特維克可樂滿的成功,與其遠大的目標分不開。用中國的話說就是:“取其上,得其中; 取其中,得其下”。一個公司只有樹立起遠大的目標,才能做出相應的行動,從而才能得到相應的結果。并不是說只有大型或著名公司才可以有遠大的目標,一家中小企業如欲成長為大型公司,同樣要有遠大目標,否則就如在黑夜中摸索,既走不快,又容易步入迷途。

    就在經濟危機的氛圍仍然籠罩著中國的2009年,山特維克可樂滿不僅在北京成立了山特維克可樂滿學院,在西安成立了大中華區第三個培訓中心,還啟動了與中國航天航空大學的合作。與大學間的合作,在筆者看來,更多的成份是為未來的營銷布局,而非眼下的利益,這種做法就是山特維克可樂滿有長遠計劃的最好例證。如果我們注意觀察,就會發現不但是山特維克可樂滿,所有成功的企業都有“目標遠大”這一特點。

    一家公司是不是“ 目標遠大”,即使你找不出明確的例證,只要你近身感受,就會知道,有的公司只是普通的做生意而已,而有的公司卻立志要成為行業的佼佼者,是前者還是后者,市場和客戶都會清楚地看出來的。有無遠大的目標并無對錯,然而當經濟危機來到的時候,被快速淘汰的,往往是沒有遠大目標的公司。
    (2)堅持不懈
    山特維克可樂滿有一項活動每年召開二次,即新產品發布會,他們把這一活動也品牌化了, 叫CoroPak。在經濟危機時期,這一活動也從未間斷,搞得有聲有色。據筆者所知,該公司在08-09年間,銷售也受到經濟危機的影響,然而卻并不因此而停下如CoroPak這樣的宣傳活動,要知道這類活動通常都是花費不菲的。

    做事有章法,有韌勁是所有成功企業的特點。
    這從另一個側面也可以看出企業是不是有遠大的目標。
    堅持做應該做的,不因外部環境的變化而改變,這是一家公司是否能走得長遠的重要指標之一。反觀一些本土企業,形勢好時像暴發戶,形勢不好時像落魄的窮秀才,難免讓人覺得是岌岌可危的企業,不敢信任。
    (3)關注客戶
    從筆者與山特維克可樂滿打交道以來,就發現該公司一直關注客戶的需求變化,比如山特維克可樂滿提倡的“制造經濟學”、“刀片回收”;再比如可幫助客戶計算投資回報率等。最有代表性的是山特維克可樂滿把宣傳口號從“您高效率的伙伴”改成“聚焦您的成功”,后者有溫暖的氣息,尤其是當客戶處在“活著還是死亡”的關頭。

    一家企業把焦點放在了客戶的需求上,成功只是自然而然的事情了;如果一家企業把焦點放在自己的利益上,那么麻煩就離他不遠了。
    要講出一家公司成功的道理其實是很難的事情,因為講來講去都只是某一側面或片斷,無法觸及全貌。但有一點筆者堅信,大多數成功公司都是有共性的,找出這些共性就找到了學習的點,創造性地加以學習,變成自己的東西,就是進步了。
    3. 北一
    北一的戰略成果在08-09兩年的時間里才真正被業界關注。中國機械聯合會楊學桐副會長在2009年的某次會上專門提到北一,贊揚北一在08-09年間的優秀業績;原機械工業聯合會機床司司長,中國機床工具工業協會名譽理事長梁訓對北一的跨國合作也贊譽有加。

    北一的戰略思路非常清晰,在筆者多次采訪北一領導的過程中,就感到北一的領導有眼光,對行業的前景脈絡把握到位,同時在別人風光的時候耐得住寂寞。

    北一清醒的地認識到:在北京這個政治、經濟、文化中心,低檔次、大批量的機床生產模式不適合北一;專注于高檔次、大、重、精機床才是北一的未來方向,為此北一要不斷獲得高端機床技術并消化、吸收,才能在未來市場中立穩腳跟。在05-07年間,就在其他大型機床企業開足馬力生產大眾化產品時,北一卻默默地實施著既定戰略,產品技術含量不斷提高,單臺龍門加工中心的單價每每創中國本土產品價格新高,北一的拳頭產品——大型龍門加工中心——牢牢坐穩了國內頭把交椅。

    就在2009年,北一迎來建廠60周年廠慶的日子,北一與國內一家重要客戶簽署戰略合作協議,并簽訂了金額1.3億的合同,更令人驚訝的是,合同包括了4臺大型數控立式車床——這意味著北一除龍門加工中心是國內最有競爭力的供貨商外,北一也從此成為大型立式車床的強有力競爭者。

    北一是不太出風頭的企業,但了解北一的人都非常敬重北一,而北一正在創造中國機床業的一個新標桿!
    4. 星火機床廠
    星火機床的成就有目共睹,如果問星火的成功因素是什么,筆者的感覺是:星火的帶頭人起了決定性的作用。
    (1)老總善于思考
    星火老總李維謙是個特別善于思考的人,如果你有機會和他聊一聊企業發展的話題,你一定會被他富于智慧的思考方式所吸引。記得幾年前筆者第一次采訪他時,他就說:大型設備一定是未來中國機床行業的方向;形勢好的時候你不要被人落下,形勢不好時,你要超過別人?,F在看來,李維謙先生當時的話,今天在星火公司都變為了現實,尤其在經歷了08-09年的經濟危機后??梢钥闯隼罹S謙先生的洞察力很了不起。

    每年在機床行業的研討會上,李維謙先生的發言總是最吸引人的發言人之一,每次聽他發言總能受到一定程度的啟發。
    (2)老總善于總結
    李維謙先生特別善于總結,過去他講星火模式是3個7∶3,即機床產品70%,其他產品30%;國內銷售70%,出口30%;成熟產品70%,新產品30%;如今他說3個2,即2000萬投資,200個員工,年產值2個億。他的話簡潔易懂,不僅是自己懂,也讓別人一聽就懂。
    (3)老總善于定范疇
    李維謙先生善于思考,善于總結,并把思考和總結用于企業的范疇中去。比如應對經濟危機,他規定中層干部不許講“因為......所以......”,只能講“即使......也要......”,也就是在企業內部確立不準找借口,必須找方法的范疇,不論經濟形勢如何變化,都要穩步向前。

    很多人對星火是了解的,這家企業與一些老的國有大型企業相比較底子算差的,但這些年的發展速度卻令人稱贊,據傳,星火公司即將在香港上市,如果此言真實,那么星火的發展將又跨上一個新的臺階。
    以上列舉了行業內4家值得學習的企業,外國企業2家,本土企業2家。其實值得我們關注和學習的企業還有很多,這里就不再贅述了。筆者只是用這些我們身邊的實例提醒大家,每個企業都有機會,關鍵是企業老總是否能看到和抓到這些機會,讓企業快速發展。
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